![\"key-manufacturing-business-metrics\"](\"https:\/\/www.mrpeasy.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/05\/key-manufacturing-business-metrics.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nKey Performance Indikatoren (KIPs) erm\u00f6glichen es Unternehmen, ihre verf\u00fcgbaren Ressourcen effektiv zu verwalten, um Endprodukte zu erhalten. Anders ausgedr\u00fcckt lassen sie das KPI-Management Produktionskapazit\u00e4ten besser ausnutzen, die Produktivit\u00e4t erh\u00f6hen, die Produktqualit\u00e4t verbessern, Lieferzeiten verk\u00fcrzen, Ausschuss verringern und Kosten kontrollieren. <\/p>\n\n\n\n
Im Folgenden untersuchen wir einige n\u00fctzliche KPIs, die ein Fertigungsunternehmen zur Performanceverbesserung anwenden k\u00f6nnte. <\/p>\n\n\n\n
Gesamtanlageneffektivit\u00e4t (GAE) <\/h2>\n\n\n\n
Die Gesamtanlageneffektivit\u00e4t oder GAE ist ein Key Performance Indikator, der es Produktionszentren m\u00f6glich macht, die Produktivit\u00e4t einer Maschine oder Produktionslinie zu \u00fcberwachen und zu verbessern. Es gibt viele M\u00f6glichkeiten, die GAE zu bestimmen, wie etwa die Untersuchung von Verf\u00fcgbarkeit, Performance und Qualit\u00e4t. Die GAE hat die folgende Formel: <\/p>\n\n\n\n
GAE = Verf\u00fcgbarkeit * Performance * Qualit\u00e4t <\/p>\n\n\n\n
Das bedeutet, sie misst den Prozentsatz der Zeit, die eine Maschine oder Produktionslinie Artikel von guter Qualit\u00e4t w\u00e4hrend der geplanten Zeit produziert. <\/p>\n\n\n\n
Betrachten wir uns das an einem Beispiel. Eine Maschine sollte von 06:00 Uhr bis 14:00 Uhr (8 Stunden) arbeiten, bei einer Standardproduktionsrate von 100 Einheiten\/Stunde. Angenommen, die Maschine fiel 30 Minuten aus und w\u00e4hrend der 8 Stunden Produktion wurden 700 Einheiten produziert, von denen nur 640 die richtige Qualit\u00e4t hatten. Um die GAE zu bestimmen, k\u00f6nnten Sie wie folgt vorgehen: <\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.mrpeasy.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/Die-SK-wird-sein_.png\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nDie Gesamtanlageneffektivit\u00e4t zeigt den Zeitaufwand f\u00fcr das Hinzuf\u00fcgen von Mehrwert und hebt die Verluste hervor. Verluste k\u00f6nnen als Aktivit\u00e4ten definiert werden, die dem Produkt keinen Mehrwert hinzuf\u00fcgen, wobei viele Kategorien anfallen k\u00f6nnen: <\/p>\n\n\n\n
- Maschinenausfall <\/li>
- Unvorhergesehene Zwischenf\u00e4lle <\/li>
- Einrichtungszeit <\/li>
- Kurze Unterbrechungen <\/li>
- Geschwindigkeitsverluste <\/li>
- Ausschuss oder Qualit\u00e4tsm\u00e4ngel <\/li><\/ol>\n\n\n\n
Jedes Betriebsteam sollte im Betrieb entstandene Verluste messen und hervorheben und anschlie\u00dfend Gegenma\u00dfnahmen einleiten, um die GAE zu erh\u00f6hen. <\/p>\n\n\n\n
WIP, \u201eWork-in-process\u201c <\/h2>\n\n\n\n
Unfertige Erzeugnisse (WIP, \u201eWork-in-process\u201c) ist ein Key Performance Indikator, der den Wert von Rohstoffen oder Unterbaugruppen misst, die in den Herstellungsprozess eingegangen sind, bevor das fertige Produkt erhalten wurde. <\/p>\n\n\n\n
Hierbei gibt es zwei Hauptgruppen: <\/p>\n\n\n\n
- Auf Verarbeitung wartend <\/li>
- In Verarbeitung <\/li><\/ul>\n\n\n\n
WIP hat die folgende Formel: <\/p>\n\n\n\n
WIP = Fertigungs-Leadzeit * Wert des Produktionsflusses <\/p>\n\n\n\n
Sagen wir, ein Arbeitszentrum ben\u00f6tigt 5 Stunden, um eine Charge fertigzustellen und die Produktionsflussrate betr\u00e4gt durchschnittlich 100kg\/Stunde bei Kosten von 1$\/kg. WIP ist dann entsprechend: <\/p>\n\n\n\n
WIP = 5 Stunden * (100kg\/h * 1$\/kg) = 500$ <\/p>\n\n\n\n
Das bedeutet, dass sich aktuell 500$ an Material in diesem Arbeitszentrum befinden. Gem\u00e4\u00df der beiden Hauptkategorien kann dieses Material entweder gerade in einer beliebigen Maschine sein oder darauf warten, verarbeitet zu werden. <\/p>\n\n\n\n
Der Bestand an unfertigen Erzeugnissen h\u00e4ngt von der Fertigungs-Leadzeit und den Produktionskosten, der Anzahl an aktuellen Auftr\u00e4gen und den Losgr\u00f6\u00dfen ab. Um M\u00f6glichkeiten zur Performanceverbesserung aufzudecken sind jedoch weitere Analysen vom Betriebsteam n\u00f6tig. Diese Verbesserungen k\u00f6nnten zu folgendem f\u00fchren: <\/p>\n\n\n\n
- Verringerung der Fertigungskosten <\/li>
- Verringerung der Fertigungs-Leadzeit <\/li>
- Optimierung der Losgr\u00f6\u00dfen <\/li>
- Optimierung des Arbeitseinsatzes <\/li>
- Erh\u00f6hung der Geschwindigkeit in der Produktionsst\u00e4tte <\/li>
- Verbesserung des \u00dcbergangs zwischen den Arbeitszentren <\/li><\/ul>\n\n\n\n
Leadzeit oder LZ <\/h2>\n\n\n\n
Die Leadzeit oder LZ ist der Key Performance Indikator, der die Zeit misst, die zur Ausf\u00fchrung eines Prozesses ben\u00f6tigt wird. Dabei kann es sich handeln um: <\/p>\n\n\n\n
- Fertigungs-Leadzeit: Die Gesamtzeit, die ein Produktionszentrum f\u00fcr die Fertigung eines Produkts ben\u00f6tigt. <\/li>
- Lieferungs-Leadzeit: Die Zeit, die f\u00fcr die Lieferung eines fertigen Produkts zum Kunden ben\u00f6tigt wird. <\/li>
- Gesamt-Leadzeit: Die Zeit von der Kundenbestellung bis zur Lieferung des Produkts an den Kunden <\/li><\/ul>\n\n\n\n
Um Leadzeiten zu verk\u00fcrzten, nutzt jedes Herstellungsunternehmen verschiedene Fertigungsstrategien, je nach Art des Produkts, das sie herstellen. <\/p>\n\n\n\n
- Lagerfertigung <\/li>
- Auftragsmontage <\/li>
- Ma\u00dfanfertigung <\/li>
- Engineering auf Auftrag <\/li><\/ul>\n\n\n\n
Die Unterschiede h\u00e4ngen weiterhin von folgendem ab: <\/p>\n\n\n\n
- Der Natur der Artikel (Standard oder kundenspezifisch) <\/li>
- Der Natur der Maschinen (Spezialmaschinen oder Universalmaschinen) <\/li>
- Der Natur des Prozesses (Design, Fertigung, Montage usw.) <\/li><\/ul>\n\n\n\n
Und der Art des Produktionssystems des Unternehmens <\/p>\n\n\n\n
- Flusssystem, wie beispielsweise in einer Raffinerie. <\/li>
- Bad-Fertigung, zum Beispiel bei der Produktion von Ersatzteilen aus Metall <\/li>
- Fixierte Lage, zum Beispiel beim Bau eines Wolkenkratzers <\/li><\/ul>\n\n\n\n
On-time-in-full (OTIF)<\/h2>\n\n\n\n
On Time In Full oder OTIF ist der Key Performance Indikator, der die Anzahl an Bestellungen misst, die mit richtiger Qualit\u00e4t in richtiger Menge rechtzeitig zum Kunden geliefert wurden. Um einen Prozentsatz zu erhalten, wird es mit der Gesamtanzahl an Bestellungen ins Verh\u00e4ltnis gesetzt. <\/p>\n\n\n\n
OTIF hat die folgende Formel <\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.mrpeasy.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/Der-OTIF-hat-die-folgende-Formel_.png\")
<\/figure>\n\n\n\nAngenommen, eine Organisation hat heute 100 Bestellungen auszuliefern, allerdings: <\/p>\n\n\n\n
- haben 4 Bestellungen die vom Kunden ben\u00f6tigte Menge nicht erreicht <\/li>
- haben 3 Bestellungen die vom Kunden ben\u00f6tigte Menge \u00fcberschritten <\/li>
- haben 2 Bestellungen fehlerhafte Produkte enthalten <\/li>
- ist eine Bestellung zu sp\u00e4t angekommen <\/li><\/ul>\n\n\n\n
Das OTIF dieses Tages w\u00e4re dann: <\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.mrpeasy.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/10\/Wichtige-Gesch\u00e4ftskennzahlen-f\u00fcr-die-Fertigung_mrpeasy.png\")
<\/figure>\n\n\n\nSchlie\u00dflich k\u00f6nnen wir behaupten, dass On-Time-In-Full ein strikter KPI ist, der den Servicegrad eines Unternehmens misst und viele Funktionen enth\u00e4lt (Logistik, Produktion, Einkauf usw.). Andererseits ist es n\u00f6tig, dass jede Organisation erforderliche Toleranzen f\u00fcr Produktfehler, Mengen pro Bestellung und Lieferverz\u00f6gerungen festlegt. <\/p>\n\n\n\n
Durch die Analyse der Verluste kann dieser KPI folgendes hervorheben: <\/p>\n\n\n\n
- Verz\u00f6gerungen innerhalb der Lieferkette <\/li>
- Produktdefekte <\/li>
- Lieferungen mit abweichenden Mengen vom Verkaufsauftrag <\/li><\/ul>\n\n\n\n
Die St\u00fcckkosten (SK) <\/h2>\n\n\n\n
Die St\u00fcckkosten (SK) sind ein aussagekr\u00e4ftiger Key Performance Indicator, der einem Fertigungssystem hilft, die Produktkosten zu optimieren. Au\u00dferdem kann er unterst\u00fctzen, wettbewerbsf\u00e4hige Preise auf dem Markt anzubieten und so den Gewinn des Unternehmens erh\u00f6hen. <\/p>\n\n\n\n
Die SK haben die folgende Formel <\/p>\n\n\n\n
Bei\n\nder\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
Um ein einfaches Beispiel zu geben, k\u00f6nnen wir annehmen, dass eine Organisation 1000 Einheiten eines Produkts mit der folgenden Kostenaufschl\u00fcsselung produziert: <\/p>\n\n\n\n
- Direkte Materialkosten – 3.000$ <\/li>
- Direkte Arbeitskosten – 2.000$ <\/li>
- Fertigungsgemeinkosten – 1.000$ <\/li><\/ul>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.mrpeasy.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/Die-SK-wird-sein_-1.png\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nF\u00fcr die Zuordnung der Fertigungsgemeinkosten gibt es mehrere Methoden, wenn ein Unternehmen verschiedene Produkte herstellt. Zu nennen w\u00e4ren hierbei unter anderem Standardkosten, Direktkosten oder auf Aktivit\u00e4t basierende Kosten. <\/p>\n\n\n\n
Es ist sehr wichtig, die korrekte Zuordnungsmethode zu bestimmen. Sie wird dem Unternehmen helfen zu definieren, wie (un-)profitabel ein Produkt ist und entsprechend den Preis festlegen, indem auf die gesamten Produktkosten ein Aufschlag gesetzt wird. <\/p>\n\n\n\n
In jedem Fall folgt ein KPI dem folgenden iterativen Prozess, um Gesch\u00e4ftsziele zu verbessern und zu erreichen: <\/p>\n\n\n\n
- Measure the KPI<\/li>
- Aufgliederung des KPIs in Kategorien <\/li>
- Sortierung der Kategorien mit h\u00f6herem Prozentsatz an Verlusten, beispielsweise mit Pareto-Charts <\/li>
- Identifikation der Ursache des Problems <\/li>
- Einf\u00fchrung von Gegenma\u00dfnahmen zur Probleml\u00f6sung <\/li>
- Erneute Messung des KPIs als iterativer Prozess <\/li><\/ul>\n\n\n\n
Bitte beachten Sie, dass einige der in diesem Artikel f\u00fcr die Definition von KPIs verwendeten Begriffe je nach Autor und Anwendungsbereich in der Organisation abweichen k\u00f6nnen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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